摘要：近年来受我国宏观经济提高速度换挡、中美贸易战、新车排放标准切换及新能源补贴退坡等因素影响，我国汽车行业发展放缓，行业市场之间的竞争压力与日俱增。从整车厂开始，汽车产业链上的企业普遍会将竞争压力层层向上游传导。整车厂实行的零库存管理，将仓库存储上的压力全部转嫁给了上游的汽车零部件企业，导致零部件企业大量资金被库存占用。怎么样提高库存管理能力来提升存货周转率是摆在零部件企业面前的严峻挑战。本文阐述了汽车零部件企业的业务特点及进行库存管理的必要性，提出了零部件企业库存管理存在的几个问题，并提供了改善库存管理的对策。
根据中国汽车工业协会发布的数据， 自2018年我国汽车产销量出现从1990年以来的首次年度下滑开始，至2020年末我国汽车年产销量已连续三年同比下滑。在竞争日趋加剧的大背景下，整车厂生存压力日渐凸显，进一步向上游的汽车零部件企业转嫁压力已成为常态。零部件企业要想在竞争中不被淘汰，注重细节管理、苦练内功是唯一的出路，其中高质量的库存管理是亟须苦练的一门基础内功，对降低经营成本、提升企业竞争力的重要性不言而喻。本文在分析汽车零部件企业的业务特点及进行库存管理的必要性的基础上，对库存管理的现状及存在的几个共性问题进行探讨，并针对性地提出改善库存管理的对策，对零部件企业提升库存管理上的水准具有实际的借鉴意义。
在汽车产业链中，整车厂居于主导地位，零部件企业不仅要面临整车厂“年降”的行业惯例，还需要面对上游原材料价格、人力成本等日益上涨的态势，此外货款回款不及时也已成为行业通病。除非有核心技术、占据供应链体系顶端的零部件企业才有与整车厂博弈的资本，居于供应链体系中低端的绝大多数零部件企业也只可以通过精益管理来挖掘潜力以维持可持续发展。
面对客户，零部件企业货款回笼普遍不够及时，国内整车厂的付款方式多为期限六个月到一年的承兑汇票，若不想损失贴现息来换取流动性，正常的信用期加上信用期过后整车厂支付拖延的时间、再加上承兑汇票的期限，零部件企业货款真正回笼变现常常要九个月以上。面对供应商，在零部件企业采购金额中占比较大的是钢材、橡胶等大宗物资，零部件企业对这些大宗物资生产商或贸易商的话语权相对较弱，应该支付的账款信用期相对应收账款信用期短，且这些供应商通常不接收承兑汇票。上下游的信用周期错配等问题造成企业要铺设的流动资金数额非常大，科学的库存管理能够更好的降低库存对资金的占用。
零部件企业库存管理的目标是在满足整车厂合理需求的前提下，尽可能降低库存水平，目标包含两个层面：一是能够在正确的时间和地点，确保交付足够数量的产品；二是最低的订货成本与库存持有成本。同时达成两个看似矛盾的目标，需要各部门之间相互协同，例如销售部对销售订单预测的准确性以及与客户的商务沟通能力、采购部的采购批量是否科学、计划部的生产安排是不是合理、生产车间工序流转的速度快慢、财务部对库存数据的反映、分析及预警等都是库存管理的必要的控制环节。一直在优化库存管理、让上述两个层面目标之间取得最佳平衡点，就是不断的提高整体管理上的水准的过程。
整车厂对因配套零部件厂商断供导致的停产，对供应商的处罚力度较大，按分钟计算停线罚款。因此很多零部件企业“大库存保供”的理念仍深入骨髓，拿到整车厂的需求预测后不做评估管理，盲目导入数据后安排生产，忽视库存成本的上升，甚至从来不关注所配套车型的市场反馈信息。零部件企业配套的整车厂不止一家，每家整车厂又可能会配套多款车型，大多数配套零部件通用性低，因此零部件企业的库存种类多而杂，占用了大量的资金，这就更需要对每个整车厂的每款配套车型都要做详细的市场数据分析。整车厂的需求预测出于自身利益考虑往往存在某些特定的程度的放大，如果过分信任整车厂的需求预测，如果出现某车型市场销量下滑，就会导致该车型的零部件产成品、对应的专用原材料、半成品等库存积压，消耗时间拉长，降低存货周转率。
整车厂结算方式普遍为“落地结算”，即将零部件组装到新车后才向供应商发布结算单，零部件企业收到结算单后才可以向其开出发票。为满足交付，零部件企业一般会在整车厂附近租赁第三方物流公司的场地作为中转库，第三方物流负责零部件安全库存的仓储和向整车厂的配送。零部件产品从离开公司厂内仓库开始，一直到开票结算之前都称为发出商品。发出商品可以细分为五个阶段：第一阶段是在向中转库的运输途中；第二阶段是在中转库仓储中；第三阶段是在向整车厂的配送过程中；第四阶段是在整车厂总装生产线的线边；第五阶段已被组装到新车上但尚未发布结算单开票结算。在五阶段中，零部件产品均已脱离了企业的控制，但是风险和报酬并未转移，仍是企业的账面库存。很多企业对发出商品管控薄弱，造成产品丢失、毁损、账面发出商品数量与实际不符、中转库库存量过大、开票结算不及时等问题，直接或间接增加库存持有成本。
零部件企业呆滞库存的形成有多种原因，但是最具有行业代表性的原因有两个：一是频繁设计变更产生的呆滞；二是所配套车型停产导致未用完的呆滞。近年来汽车更新迭代周期越来越短，即使同一款车型也会基于外观风格优化、性能提升、质量改进、客户的真实需求变化等原因不断进行小改和年度改型，因此配套零部件的设变会贯穿于产品整个生命周期。很多零部件企业对设变、配套车型停产会产生呆滞没有预防的理念，不能及早地获取客户的设变信息和车型停产信息提前应对，或者获取信息后公司各部门之间信息传递不畅，导致设变后老状态料件被新状态料件代替而无法消化，车型停产后仓库内还有大量的专用库存无法消化，呆滞已成既定事实后也不对老状态料件和未用完的停产车型专用库存立即处理与减损，造成库存成本虚高。
大多数零部件企业会借助ERP进行库存管理，但是对ERP的使用程度参差不齐。MRP是ERP最核心的功能模块，MRP计算输出的生产计划和采购计划数据合理与否将直接影响企业库存成本，但是很多零部件企业MRP运算结果与合理的数据偏差较大，根本原因还是在于生产的基本工艺参数、采购提前期、采购批量、安全库存等基础数据设置不准确，库存计算逻辑不合理，另外很多企业出入库单据靠人工录入，不能及时快速出入库，效率低，易出错，库存数量不够实时准确，反过来也会影响MRP运算结果。所以很多企业最后还是靠手工干预进行系统外调整计划数据，MRP功能形同虚设，ERP的应用便失去了“灵魂”，库存管理信息化水平大打折扣。ERP在企业信息化整体框架中居于基础与核心地位，零部件企业对ERP的应用水平尚且不高，则进一步实施其他现场管理优化层面的系统的基础就不牢，部分企业即便实施了其他系统，各系统之间也没能实现有效集成，全流程各环节数据管理协同性差，难以满足大数据视角下的库存管理。
对客户的需求预测必须从被动执行转为主动管理。要收集每个客户的每款配套车型的市场销量数据，做出市场销量跟踪表并且每月更新，在分析历史销量数据和趋势的基础上持续调研车型的市场反馈以及与该车型对标的竞争车型的销量和反馈，然后综合分析、判断车型的未来销量趋势，这样才可以做到心中有数而不被整车厂虚高的需求预测所牵制。主动评估管理后所敲定的需求预测才可当作安排生产的依据，从源头上降低库存积压概率。
为更好地管理客户的需求预测，企业要采用ABC客户分类法，根据销售贡献度、毛利额贡献度、销售增长潜力等具体指标，定性与定量相结合对客户进行评分，依据评分结果把客户分类为A类客户（战略客户）、B类客户（重要客户）、C类客户（一般客户）三类，针对不同类别客户采取不同的应对需求预测的策略。对于A类客户，需求预测评估时不能过于保守，而实际上A类客户相对于B、C类客户给出的需求预测往往会更准确，所以对A类客户的需求预测评估后导入生产的数据不适宜与客户给出的数据有大幅偏差，应全力保供，销售淡季时能提前为旺季适当储备库存。C类客户通常车型销量不佳、对零部件企业的盈利贡献小，且往往这类客户的需求预测差异大、即使下达的正式订单数量与最终装车数量也会存在比较大偏差，出现库存积压的风险较高。所以针对C类客户的需求预测应特别谨慎，只备少量库存或不备库存，按照客户的正式订单安排生产，甚至对正式订单也要再次评估减量，对C类客户的日常沟通要略保持强势，如果缺货造成对方停线要尽可能通过谈判与博弈免除罚款。对于B类客户的策略应介于A类与C类之间，对于独家供应的产品采取接近A类客户的策略，对于客户开发二轨供应商的非独家供应的产品采取接近C类客户的策略。
在第一阶段，产品破损、丢失风险较大，企业应选择资质齐全、注重服务和售后保障的运输企业，应要求运输企业购买运输保险以转移风险；在第二、第三阶段，产品实质由第三方物流公司控制，第三方物流公司多为整车厂指定，零部件企业就没有选择余地，所以更要细化与物流公司签订服务合同的内容来约束其加强对中转库仓储、产品配送的管理，应要求物流公司每日提供库存报表以便监督实时库存，每月底提供当月的收发存报表以便对账，零部件企业至少应每季度末对中转库实地盘点，对于数量差异应分析原因形成书面报告并由物流公司盖章确认，数量短缺的应通过向物流公司索赔来减损。在第四阶段，零部件企业应在整车厂内配置售后驻厂人员，驻厂员一项重要的工作就是线边库存管理，要随时掌握整车厂线边库存动态，如果整车装配过程中发现产品有批量不良，应及时安排现场挑选，挑选出的不良品可以现场返修的及时安排返修后再次上装配线，不能现场返修的协调退回中转库或零部件企业，判定不具有返修价值的就地报废。总之驻厂员应在坚持成本效益原则的基础上，保证线边库存完整的同时降低库存持有成本。在第五阶段，企业销售人员应督促整车厂采购部及时发布结算单，通过谈判尽可能缩短两次发布结算单之间的时间，从而早日确认收入，提高存货周转率。
降低呆滞风险重在预防。针对设变可能会引起呆滞的风险，预防职能主要在技术部门，首先要加强对技术人员设计能力的培养，杜绝因能力不够导致设计缺陷而带来呆滞，其次在设计环节从材料选型，到企业及供应商的生产的基本工艺、包装规格、运输要求等，都应朝标准化的方向努力，这对于减少物料种类、降低设变带来的呆滞风险、压缩后续供产销各环节周期加快存货周转至关重要。企业应与客户积极沟通尽早获取设变信息，内部应设有“设计变更通知流程”，防止内部各部门之间信息堵塞，接收到变更信息后采购部应第一时间通知供应商停止涉及料件的生产，仓管部门应立即清理出涉及料件的库存并单独存储放置，销售部应尽量与客户协商是不是能够在消化完老状态库存后再行切换，各部门各行其责将呆滞的可能性降到最低。针对配套车型停产可能会引起呆滞的风险，最有效的预防还是企业具备依据各类数据能够提前分析、预感到车型将停产的能力，及早采取应对措施。
如果设变中的老状态料件以及停产车型的专用库存无法消化形成呆滞，则需要组织各部门进行呆滞库存处理方案论证。对于采购料件，应由采购部确认是否可折扣转售回供应商，或在市场上寻求别的需要的买家，呆滞的钢材应由技术部根据规格及性能研究是不是能够经二次改剪后用于别的产品的生产，如果改剪后可用于多种产品生产的要采用余料最少的方案，对于自制件也应研究是不是能够在不影响功能、安全及主要外观前提下经改造后使用到别的产品上，最后确实无法处理的作为废品变卖，总之对于已经产生的呆滞库存要想办法调剂，将损失降为最低。
MRP要想成功实施要主抓基础工作，花大力气确保基础主数据准确、完整、可靠，要集中力量对每一个成品和原材料定义补货规则、设定合理的库存计算逻辑，系统上线运行后碰到问题要去调整系统的逻辑或数据、持续优化系统，而不是采取系统外手工调整的短视做法，能够使用条码技术结合PDA手持终端，快速准确完成出入库工作，自动化采集数据保证库存实时准确。MRP运行稳定、ERP应用达到一定的深度与广度后，就要在此基础上开始考虑实施MES、PLM、看板、SRM、CRM等一系列深度信息化的系统建设，要整体规划、分布实施，各系统之间的数据要实现无缝集成，最终搭建起以ERP为核心的一体化数据平台，实现生产信息、库存信息和订单信息共享，工厂之间实现联动，开启数字化人机一体化智能系统新模式，企业库存管理能力随着一体化数据平台的搭建也会达到一个全新的高度。
在激烈的市场之间的竞争环境下，汽车零部件企业一定不断探索精细化经营管理之道，而高质量的库存管理对于提升企业的整体竞争力特别的重要。本文阐述了零部件企业库存管理的现状及存在的四个典型问题：对客户的需求预测不做评估管理、对发出商品的管控薄弱、对呆滞库存形成的预防与管控不到位、库存管理信息化水平不高，详细分析了四个问题会对降库存产生反向影响的原因，并分别从主动管理客户的需求预测、加强对发出商品五阶段的管控、优化呆滞库存管控流程以及完善以ERP为核心的信息系统建设四方面提出了解决对策，对于零部件企业提升库存管理能力、降本增效、实现股东财富最大化具备极其重大的指导意义。
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作者简介：马健，毕业于同济大学，本科学历，学士学位，高级会计师，有上交所董事会秘书任职资格。2006年7月至2012年5月任万华化学（宁波）有限公司会计、会计核算中心负责人；2012年6月至今任宁波宏协股份有限公司财务经理、宏协集团财务总监。
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